Marketing

És igual que et digui la teva mamà el ben que escrius. És igual que t'ho creguis o, fins i tot, que sigui així. Aquí no importa el teu talent, ni la teva manera de treballar. Importa l'enginy que siguis capaç de demostrar en la frase que condensa l'essència de tot: el titular.

Captar l'atenció és la teva carta més important, la que et farà guanyar la partida. Aquí trobaràs alguns recursos i consells de com titular en els mitjans 2.0 (blogs, Facebook, etc.), així com la importància del SEU. 

Si no és un flechazo, no serveix

• Volem informació de valor. Inconscientment la nostra ment descarta tot allò que no ens agrada a la primera i no hi haurà una segona cita en la qual poder posar-se talons i canviar de perfum per provar sort. Si la mostra ens avorreix, no anem a fer l'esforç de donar-li al contingut una segona oportunitat.
• Escriure un titular ha de portar-te “tot el temps del món” mai menys. Vull dir, la resta va sobre rodes amb un bon ganxo d'entrada. El titular és el reclam, el cimbell i el mitjà per aconseguir el nostre objectiu.
• Aquí tampoc tindrem “una segona oportunitat per causar una primera impressió”.         C´est la dv.
• No subestimes això. No escatimis esforços a l'hora de posar tot el teu talent en aquesta fase. És crucial.

Objectiu: Creativitat + Impacto SEU

A les tradicionals funcions del titular, en internet se li sumen dues noves: és el enllaç a la notícia i té un component de registre per als motors de recerca.

• Almenys un terç del tràfic dels grans mitjans digitals neix dels cercadors.
• Sembla que no, però Google necessita la teva ajuda. És com un nen petit, si no li deixes “miguitas” no sap tornar a casa -bé, sap però de males maneres-.
• Li agraden els titulars descriptius, amb paraules clau (les seves miguitas) i sense dobles sentits. Encara que a la resta, les persones normals -a aquestes que li agraden els gelats de vainilla i odien els diumenges a la tarda- prefereixen titulars enginyosos. Els és igual si l'algorisme de Google reconeix les paraules clau o si entén el procés de lectura com a lògic. Llegeixen per divertir-se, per informar-se o simplement recrear-se. Llavors, escrivim per a persones o per a màquines?
• En aquesta ocasió podem “tenir contents a papà i a mamà”, podem escriure un titular per a l'article -que és el que llegeixen els usuaris- i un altre per a la pàgina –que és el que mostren els motors de recerca-.

I ho diu el seu EdgeRank, l'algorisme que determina què posts són mostrats a cada usuari en el seu feed de notícies, i també en quina posició. En Twitter  és convenient deixar 18 caràcters lliures (per RT o MT).

Ja ho va dir McLuhan

Finalment, no oblidem on estem escrivint. Titulem una notícia per a un periòdic? per un copy de Facebook? o triem el “assumpte” d'un e-mail? “El mitjà és el missatge” ja ho va dir Marshall McLuhan en 1984 destacant la importància d'adaptar el contingut a l'entorn mediàtic on serà exposat.

Ús de les xarxes socials en el treball: sí o no? Dins del management  i la gestió estratègica de les empreses és cada vegada més habitual enfrontar-se a aquesta dicotomia i la necessitat de gestionar l'ús dels mitjans pels empleats.

La recent notícia de l'acomiadament d'11 funcionaris de RegneUni do per usar xarxes socials en el treball no va fer més que avivar el debat i desemmascarar les diferents formes d'abordar la situació. Al llarg d'aquest article-manual es recullen una sèrie d'arguments, solucions i metodologies que intentaran ajudar-te a tenir una visió global i poder prendre decisions fonamentades en la matèria.

Segons recull Gary Hamel –reconegut consultor empresarial- en el seu llibre “El que ara importa” (#recomanable), “la tecnologia ha obert una bretxa entre individu i institució”, i és necessari comptar amb una nova filosofia de gestió on el seu centre no estigui en el control dels empleats, sinó en l'adaptació al que la companyia i els seus equips necessiten a cada moment”. Lluny de resultar catastrofista, Hamel veu una oportunitat en el canvi, “amb la formació i les eines adequades es pot convertir als empleats en extraordinaris innovadors”. Quedem-nos amb això.

Apocalíptics VS integrats

Segons un informe de la consultora Millward Brown en col·laboració amb Google sobre “Com l'ús de les eines socials afavoreix l'èxit empresarial”, existeixen diversos vessants d'opinió i de posicionament davant l'ús de mitjans socials en les empreses que adaptant-les a la terminologia de masses d'Umberto Ressò resumiria en:

1. Els apocalíptics: representen el 33% dels enquestats i són els més reticents davant la transparència i la innovació. Consideren que les eines socials no aporten un valor clau que no se solvent amb els entorns convencionals, ocupen un temps que no es pot controlar i complica la seguretat de la informació. S'inclinen per umentar el control i reduir la privadesa. Empreses on els empleats no tenen accés en els seus llocs de treball per seguretat, compten amb fèrries polítiques de conducta o disposen de punts aïllats i concrets d'ordinadors oberts en el treball, entre uns altres.

2. Els integrats: el 69% dels enquestats en tota Europa pensa que les empreses que utilitzen les xarxes socials creixeran més ràpid que aquelles que les ignorin. Un 45% afirma que les empreses que no apostin pels mitjans socials no sobreviuran. Les empreses que usen les xarxes socials milloren en productivitat, comunicació i resultats. Són els que consideren que aquest debat ja es va plantejar amb el correu electrònic o els telèfons mòbils i que les xarxes socials han de suposar la mateixa postura. Es regula l'ús del mòbil o l'email en el treball o es confia en la responsabilitat de l'empleat?

El  informe també llança altres dades sorprenents per tenir en compte com que “els professionals i experts estimen que la productivitat podria veure's incrementada en gairebé un 20% a través de l'ús de les eines socials”. És curiós com en contra de la creença més estesa, lus alts directius estan entusiasmats amb el potencial dels mitjans socials a l'hora d'impulsar el negoci i el seu rendiment: gairebé tres quartes parts (71%) estan utilitzant les xarxes socials almenys una vegada a la setmana, en comparació del 49% en perfils més joves.

Manual sobre l'ús de mitjans socials per a empleats

En un recent debat de directius i professionals del màrqueting i l'empresa on es discutia sobre les xarxes socials en el treball, el meu company Kevin Sigliano va afirmar encertadament “que les xarxes socials estan lligades a les empreses i, sobretot, al seu compte de resultats. Existeix un gran desconeixement entre els directius i recomano que abans de prohibir o fomentar el seu ús es visqui l'experiència en primera persona, s'experimenti amb la conversa i la interacció amb clients o empleats, i després s'estableixi un codi de conducta per a l'ús de xarxes socials”.

Entrant en farina sobre el codi de conducta que s'esmenta, Què és un “Social mitjana policy”? Quines parts han d'incloure un codi de conducta per a empleats? Quin grau d'intervenció o suggeriment requereixo? On estan els límits de l'empleat entre el seu “jo personal” i  “jo corporatiu”? Com projectar la identitat digital en Internet lligant-la als valors de l'empresa? Quines mesures de seguretat i copyright s'han de tenir en compte?

Grosso modo (després cal aterrar-ho a cada empresa) es poden establir els següents apartats dins de la Guia d'ús en mitjans socials:

1. Introducció a la guia i els mitjans socials.  En aquest apartat es presenta el protocol i per què l'empleat és una peça clau en aquesta labor. Es presenta el departament o àrees responsable del protocol per a qualsevol dubte o suggeriment. Es fa una breu introducció sobre els mitjans socials (què són i en què poden ajudar-te). Al costat d'això és interessant incloure les normes no escrites de conversa general a la xarxa perquè li doni claus de com intervenir independentment de quines afecta a l'empresa o no. Tot seguit s'introdueix quin és la identitat digital estratègicament predefinida per l'empresa i quin és l'activitat actual de l'empresa en mitjans socials.

2. Objectius i àmbits d'aplicació. L'empresa ha de deixar clar quins objectius persegueix i a qui va dirigida la guia, com per exemple:

• Ajudar a l'empleat a entendre com s'ha d'actuar en els mitjans socials quan s'entra en contacte amb la marca.
• Regular la participació de l'empresa en mitjans socials.
• Vetllar pels valors, negoci, notorietat i reputació de la companyia.

3. Política concreta d'actuació de l'empresa. S'inclouen uns principis bàsics de recomanació dirigits directament als empleats sobre “el que es deu i no es recomana fer”. Exemples:

• Aplica el sentit comú. Una adequada actuació en mitjans socials segueix la línia de la qual ja es realitza en mitjans convencionals, per exemple, “si no publiques informació confidencial a un periodista, tampoc la puges a Twitter en perfil publico mencinando l'empresa”.
• Identifica't. Vaig donar que no ets el portaveu oficial i que les teves opinions i continguts estan bolcats a títol personal.
• Autogestiona el teu temps de forma responsable. Sobre la dedicació horària a les xarxes socials depèn de la decisió directiva i estratègica final de cada empresa, però és convenient marcar recomanacions a manera general, advertint que no ha d'alterar el bon desenvolupament i productivitat habituals assignats al seu treball fins avui.
• Respecta les directrius sobre la marca i els seus principis empresarials. Fes un bon ús de la imatge corporativa (logo) i protocol d'actuació general de l'empresa sobre privadesa, seguretat o ètica que ja coneixes.
• Aporta valor. Es recomana participar en converses i perdre la por a dialogar a la xarxa. Intenta reflexiona abans de publicar alguna cosa.
• Informa a l'empresa. S'agraeix que l'empleat adverteixi i informe als responsables de la detecció d'esments que considerin d'extrema sensibilitat i importància per a l'empresa.
• Mantingues la calma. No busquis conflictes a la xarxa per l'escalada d'acalorades discussions que existeixen, persegueix els fets conciliadors i respectuosos.
• Sé sincer i admet els errors. En els mitjans socials és realment fàcil trobar possibles excuses o comentaris poc fonamentats. Procura proporcionar sempre una informació veraç i directa.
• Investiga i innova. Això sí, els mitjans socials no són un reemplaçament per a la teva investigació habitual, són complementaris.
• Para esment amb publicar contingut de forma irresponsable. Vés-la per la reputació de l'empresa, el contingut no ha d'aportar a l'empresa o una altra empresa descrèdit.
• Para esment amb publicar informació confidencial. El contingut no ha de revelar o discutir assumptes comercials sensibles ni confidencials de terceres persones o l'empresa.
• Compleix les normes i requisits legals reglamentaris dins dels protocols convencinales de l'empresa.
• Respecta el Copyright (drets d'autor). Evita l'ús de logotips, marques comercials, música, imatges, etc. sense autorització prèvia
• Respecta els valors ètics. Està prohibit llançar qualsevol atac o missatge racista, sexista, homófobo, sexualment explícit, ofensiu o d'una altra manera que contingui paraules mal sonantes o llenguatge difamatori contra altres persones o l'empresa.

4. Procediments específics. Finalment, s'inclouen els possibles escenaris d'intervenció dels empleats i com procedir en cada cas. Com reaccionar a missatges sobre la companyia? Quan s'ha de respondre i com? A qui has de dirigir-se?

• Departament responsable. Abans de gens s'inclou el contacte del departament a càrrec de la gestió d'incidències i dubtes sobre mitjans social. L'àrea de social mitjana corresponent en possible col·laboració amb comunicació, màrqueting o comercial segons l'empresa.
• Flux d'actuació. Es pot incloure el workflow que ha de seguir l'empleat en cas d'incidència o dubte sobre l'ús de mitjans socials.
• Possibles escenaris de contingència i oportunitats. S'inclouen exemples d'esments a l'empresa en mitjans socials amb les quals podran trobar-se els empleats i com reaccionar davant elles. Per exemple: si trobes un missatge positiu o negatiu, si et veus immers en comentaris abocats per un Troll, si detectes que des de la companyia hi ha hagut un error de comunicació, si has comès un error personal que afecta a la imatge de l'empresa, si trobes un esment d'un client o grup d'interès descontent amb la companyia, si comenta una persona connectada i influent, entre unes altres.

5. Protocol d'advertiment. És l'última part del document s'estableix el procediment d'advertiment o penalització en cas que la hi hagués. Habitualment es recorda que l'empresa encara que volgués no pot fer-se responsable de les infraccions legals i irresponsabilitats derivades de l'ús de mitjans socials sota els perfils personals. És l'empleat qui té l'última paraula, i per això ha d'utilitzar-la amb responsabilitat.

Això no lleva perquè si escau i fora d'aquestes recomanacions, l'empresa pugui procedir amb un protocol d'advertiment intern. Reportant al responsable directe, el Comitè Regidor o Adreça segons el grau d'incidència establert i actuant conforme a les polítiques internes ja establertes.

Alguns exemples pràctics

Segons el Estudi de Manpower Professional “Xarxes socials i empresa. Com aprofitar el poder dels social mitjana”, només el 10% de les empreses espanyoles compten amb una política formal sobre l'ús de les xarxes socials com Facebook, LinkedIn, o Twitter en el treball. A nivell mundial, la xifra s'incrementa fins al 20% i a Amèrica, fins al 29%.

A continuació, s'enllacen a alguns exemples de Polítiques d'actuació, Social Mitjana Policy, Guia de mitjans socials o com prefereixin denominar-se:

- La Social Mitjana Governance recull una bateria de guia d'usos en empreses internacionals com at&t, Apple, Banc Sabadell Group, BBC, BT, Capgemini, Cisco, Coca-cola, Fedex, HP, IBM, Maig Clinic, Volvo, Walmart, entre unes altres.

- Gran part de les best practices sobre l'ús de xarxes socials en l'empresa pertanyen al sector institucional o de premsa com són: la Guia del Bristish-Columbia, Agència EFE o del Govern de Canadà, que aparti van acompanyar la iniciativa amb un vídeo amb deu recomanacions d'ús de les xarxes socials per a empleats públics.

Ja no és suficient amb saber què fer,  sinó com comunicar-ho, però per a això requeriria un altre post ;) Acabo com he començat, amb un tweet de Gary Hamel que parla per si solament:

Ja hem parlat en aquest blog en ocasions anteriors sobre els avantatges d'inculcar una veritable cultura 2.0 en qualsevol organització. Evangelitzar als empleats d'aquests valors 2.0 i dotar-los de les adequades eines, suposen per a les empreses que donen aquest pas, un engranatge entre els seus empleats que li permetrà obtenir avantatges en totes les seves àrees d'activitat.

No obstant això, en la pràctica la seva implantació no resulta senzilla. La resistència al canvi, la falta d'assignació de recursos per liderar-ho o l'escepticisme cap a la seva utilitat són factors que dificulten una plena implementació.

Dins dels diferents casos d'èxit en aquest àmbit, potser sigui IBM el que més destaqui hagut de no només al seu caràcter pioner sinó també a una aposta continuada que li ha permès treure el màxim profit a les eines 2.0 de col·laboració interna en els seus processos de negoci.

D'aquesta manera, mitjançant el programa BlueIQ, IBM porta anys connectant als seus empleats amb la finalitat de millorar els seus processos de negoci i augmentar la productivitat.

Aquest programa, liderat per Luis Suárez, està basat en un sistema d'ambaixadors que tenen la missió d'inculcar els valors necessaris en tots els empleats del grup mitjançant un sistema modular de formació.

El resultat és un entramat col·laboratiu compost per comunitats, blogs i perfils personals que posen en contacte les diferents àrees i línies de servei de la companyia en totes les seves geografies, fent de la gestió i compartició del coneixement la punta de llança de qualsevol procés o iniciativa duta a terme en l'empresa. D'aquesta manera, s'ha aconseguit substituir el model de comunicació punt a punt que significa l'email per una comunicació en xarxa molt més eficaç a l'hora d'intercanviar idees i metodologies.

La forta aposta del gegant blau per aquest model d'implementació ha permès garantir el seu èxit en una empresa que, malgrat la seva  imatge tecnològica, es va enfrontar a un immens repte hagut de no només a la seva grandària sinó també al seu caràcter multinacional, al fet que el 50% dels seus empleats no utilitzaven l'ordinador diàriament o, fins i tot, la seva forta quota de mercat en uns clients de correu electrònic (Lotus Notis) que haurien de ser amenaçats per les noves fórmules col·laboratives que ara estava disposada a impulsar.

Gràcies a això, IBM, amb els seus més de 630.000 perfils creats per empleats (101.300 amb blog propi) i les 58.000 comunitats de col·laboració, ha aconseguit diversos beneficis:

• IBM permet posar en contacte a tots els seus empleats a tot el món d'una manera multidireccional, flexible i àgil, eliminant barreres comunicacionales i geogràfiques.
• En una empresa de serveis professionals en la qual el coneixement és la seva principal capital, la gestió d'aquest es realitza de manera eficient i col·laborativa, facilitant els processos d'innovació i co-creació.
• Els seus empleats lideren diferents rànquings d'ús de xarxes socials per empresa.
• IBM pot liderar projectes d'implantació d'eines col·laboratives, ja que els seus propis empleats són usuaris avançats de les mateixes.
• A nivell comercial el programa ha fet possible no només dotar a les forces de venda d'una eina de coneixement que explotar en la seva labor comercial, sinó que els permet compartir les seves experiències amb altres equips comercials i, addicionalment,  ha facilitat el contacte dels venedors amb potencials clients, convertint-se en un canal més de venda.

Analitzant el cas d'IBM i la seva experiència adquirida durant la llarga trajectòria del programa, podem extreure diferents lliçons que tenir en compte a l'hora de dur a terme la implantació d'un sistema col·laboratiu intern:

• La implantació deu estar meticulosament planificada, mitjançant un procés gradual al que han d'anar-se afegint grups seqüencialment.
• Ha d'establir-se un sistema de seguiment i gobernanza mitjançant el qual anar analitzant i mesurant els resultats obtinguts per realitzar les pertinents accions correctivas.
• La iniciativa ha de ser liderada i executada per emprats-ambaixadors. L'empresa ha de limitar-se a tutelar el procés.
• Els primers resultats són visibles a curt termini, si ben l'èxit final de qualsevol iniciativa serà sempre un procés gradual que anirà incorporant successivament els diferents beneficis a l'organització.
• Existeixen una sèrie de riscos (excés i qualitat d'informació, malament ús per part dels empleats…) que han de prevenir-se mitjançant una adequada anàlisi i planificació.

Podem concloure, per tant, que la implantació de la cultura 2.0 mai és fàcil, però, si s'assignen els mitjans adequats, s'estableix un calendari i s'estructura un programa de formació amb la col·laboració dels empleats, serà viable en qualsevol empresa dur a terme la implantació d'una plataforma col·laborativa i que es tregui el màxim partit de la mateixa. Si en una organització de la complexitat d'IBM ja és una realitat, per què no va si pot ser en qualsevol altra?

El panorama de la comunicació corporativa en mitjans socials ha canviant de forma dramàtica en els últims mesos. Fa amb prou feines dos anys, estar present en xarxes quedava reservat per a les empreses més innovadores. Ara sembla ja que “estar no és una opció” i tots, fins i tot els més conservadors, han decidit posar-se mans al 2.0. Una infinitat d'iniciatives empresarials abraçant els mitjans socials a marxes forçades, que en molts casos responen únicament a la necessitat que certs professionals senten d'aferrar-se als seus llocs de treball, una vegada que la crisi (l'econòmica i la dels mitjans tradicionals) els ha anat deixant sense pressupost que gestionar. No hi ha més que fixar-se en els nous “followers” en Twitter o en la ingent quantitat de persones “espameando” perquè ens unim a les seves pàgines professionals de Facebook.

El problema és que el transvasament s'està produint massa ràpid per adoptar també el canvi cultural i de fons que habita en el pas de la comunitat massiva unidireccional a la comunicació en xarxa. I per això assistim a un imparable fenomen de “noisificación“. Milers de “nodes” en xarxa, inassequibles al desànim, desgañitándose per fer-se sentir en un oceà que en la seva major part (per definició) els ignora.

El veritable canvi i la revolució es troba en el “engagement”, aquest terme estrany que ens agrada definir com el vincle real que es genera entre les persones i un triangle format per la marca, el producte i les persones que treballen per a aquesta marca i producte. Aquest vincle forma part del nou màrqueting mix del segle XXI. La promesa complerta de la nova realitat digital és la productivitat de les relacions personals. Aprofitem doncs la tecnologia, sumem-ho a la cultura, a la metodologia i comprensió de les estructures en xarxa, i posem d'una vegada per sempre a les persones en el centre de l'estratègia empresarial.

En aquest entorn de relació, la noisificación no és un problema. No importa. La forma de combatre la noisificación és deixar de combatre-la. Estimar una inversió raonable (conforme als pressupostos heretats) en comunicació corporativa 2.0, i començar a transvasar la resta a l'entorn de la relació en tots els àmbits de l'empresa: empleats, partners, proveïdors, clients, usuaris, societat en general. Del social mitja màrqueting al Social Business.